L’homme premier outil de management à distance
Dans un contexte de mondialisation, les entreprises s’internationalisent et profitent de l’essor des nouvelles technologies pour améliorer le management d’équipe à distance. Cependant nous pouvons nous interroger sur l’utilité de ces nouvelles technologies comme meilleurs moyens de manager.La dimension managériale du management de projet ne passe pas uniquement par l’utilisation d’une pléiade d’outils, mais par un maintient permanent de contacts informels auprès des divers intervenant du projet. Ces contacts peuvent être par exemple des visites sur site, des conférences téléphoniques. De plus ces contacts in situ peuvent être aussi réalisés de façon permanente par du personnel sur place qui joue le rôle d’intermédiaire pour suivre, contrôler, former l’équipe à une bonne utilisation des divers outils et pouvoir détecter d’éventuels conflits qui pourraient impacter le projet. Tous ces liens sociaux permettent aussi de mesurer la motivation de l’équipe qui est créée et entretenue par une définition du rôle respectif de chaque intervenant ainsi qu’une démonstration de sa contribution à la performance de l’entreprise. Enfin pour conclure nous pouvons dire que le management à distance passe par la mise en place d’une proximité avec ses équipes qui ne peut se réaliser que par un ”réel” contact humain pour lequel la technologie ne sera qu’un moyen d’entretenir cette relation qui existe déja.
Anticipation et Communication, premiers outils de gestion de projets à distance
L’ère de la communication est née. Aujourd’hui, c’est un élément indispensable à la gestion de projet. Dans le cadre de management à distance, il devient le premier facteur clé de succès.Si on sait qu’il existe des conflits relationnels en entreprise, ils peuvent être d’autant plus amplifiés par la distance entre les des différents acteurs du projet. L’un des bons principes à appliquer est d’identifier les différents types de désaccords et cela le plus en amont possible dans les projets à distance.
Les différents freins à la communication peuvent survenir dès la création de l’équipe.
Il ne suffit pas de composer son équipe, il faut l’organiser et la structurer afin que chacun connaisse et comprenne son propre rôle et comment il s’insère au sein de l’équipe.
Mettre en place un plan de communication clair et adapté à différentes situations amène à gérer le flux d’information et à anticiper les incompréhensions afin de créer une proximité certes virtuelle mais qui contribue à la cohésion du groupe.
Comment ne pas perdre les efforts de la mise en place de la première organisation ? Dans le livre de F.Zentz, le feedback « efficace » est préconisé. L’efficacité du feedback se trouve dans son caractère constructif.
Biblio :
« Au cœur des conflits » de Francis ZENZT, édition du Bastberg
Résumé : http://www.acteo.fr/page.php5?id=au-coeur-des-conflits
Manager une équipe à distance
Comment faire alors pour partager l’information et organiser la coopération au sein d’une équipe à distance ?
Tout d’abord, la ressource essentielle : une plateforme de communication sur le web, avec des tableaux de bord, plannings, gestion de documents, forums. Cela tombait bien, puisque c’était le métier de l’entreprise (qui avait développé ce type d’appli pour faire communiquer des internautes à titre récréatif). C’est par là que passait tout transfert d’information et de compétences : intra-équipe, intra-filiale, interfiliale, transversal-métier. Pas besoin de partager le même bureau, ni le même créneau horaire pour être au courant.
Ensuit, le risque de passer pour l’obsessionnelle de service, les rituels aussi bêtement répétitifs qu’efficaces. Le coup de fil quotidien pour faire le point, le voyage la première semaine de chaque mois … quel privilège d’avoir au moins cette « visibilité ».
En fin, faire que mes collaborateurs se sentent bien. Avec tout l’engagement que je leur demandais, je tenais à donner la reconnaissance que chacun méritait, sans oublier l’émulation collective. Si l’équipe étrangère a voulu ensuite reprendre la filiale à son compte, ce n’était pas pour la formidable technicité de la plateforme, mais puisqu’elle « y » croyait …
Les responsables de projet doivent réfléchir à de nouvelles structures hiérarchiques car celles-ci sont perçues différemment par un partenaire lointain et par un employé en interne.Avec les logiciels de management de projet, les clients d´une entreprise peuvent facilement suivre les coûts de chaque prestation et intervenir pour mieux les maîtriser.
Les mécanismes de communications en collaborations
Les mécanismes de communications en collaborations
Cet article montre le développement d’une communication efficace et du partage des tâches avec une coordination efficace, les idées clés de « face à face » qui peuvent être utiles pour le travail d’équipe virtuelle et l’observation de l’état d’avancement.
Comment les gens entretiennent une discussion ?
On doit considérer les règles d’action réciproque, les signaux implicites ou explicites, la langue formelle ou informelle et le type d’action réciproque (synchrone ou asynchrone), le nombre de gens dans la conversation.
Les règles basiques pour une conversation virtuelle sont les suivantes:
- il faut avoir un leader qui guide la conversation
- avant de quitter la conversation il doit donner la parole à qqn qui le remplace
- « follow to talk » : toute l’équipe doit avoir l’intérêt et la motivation pour continuer la conversation à distance
- L’importance de poser et reposer les questions pour mieux comprendre- la discussion doit se construire sur la base de « chacun parle l’un après l’autre » : il ne faut pas se précipiter pour poser des questions si celui qui explique n’a pas fini.
- Indiquer l’état d’avancement à la fin de chaque jour.
Le e-leadership
Avec le développement des projets internationaux et des technologies de travail à distance, on assiste à une multiplication des projets bâtis autour d’une “équipe virtuelle” qui collabore via les nouvelles technologies de l’information et de la communication. Ceci pose de nouveaux défis au leader (ou chef de projet), notamment au niveau de la gestion et de la motivation de l’équipe projet. On parle alors de “e-leader” puisque celui-ci exerce son leadership principalement par voie électronique.
Les équipes virtuelles modifient profondément les organisations de travail traditionnelles: il n’y a plus de limite géographiques, ni de barrières temporelles, il y a une synchronicité du travail, une plus grande autonomie des membres de l’équipe et une plus grande flexibilité dans l’organisation du travail. Sur le plan du management, le leader doit faire face à une motivation plus difficile à mettre en place à cause de l’isolement de chacun des membres de l’équipe.
Les technologies permettent une plus grande autonomie de travail et donc un contrôle moins facile du travail et de la performance par le leader. Une relation de confiance est donc primordiale au sein d’une équipe virtuelle mais paradoxalement plus difficile à instaurer que dans une équipe classique.
Sur le plan organisationnel, les e-leader doit s’assurer que les rôles de chacun ont bien étés définis et il évaluer le travail en fonction de tâches et d’objectifs et non pas par nombre d’heures travaillées.
Pour faciliter le sentiment de confiance, le e-leader doit avoir une bonne connaissance des outils de travail et de communication à mettre en place. Il doit s’assurer que ceux-ci sont disponibles et bien maîtrisés par tous les membres de l’équipe.
Pour manager son équipe le e-leader doit avoir une “téléprésence” importante avec l’ensemble de l’équipe mais aussi de manière individuelle avec chaque membre de l’équipe. La reconnaissance du travail effectué prend une importance encore plus grande que dans les équipes traditionnelles car elle permet de maintenir la motivation en montrant que chacun est utile au groupe et que son travail favorise l’atteinte des objectifs communs.
Le e-leader doit également favoriser les communications interpersonnelles pour créer une dynamique sociale et une cohésion d’équipe. La gestion des conflits est un défi important car il lui est très difficile de percevoir les sentiments des parties prenantes et parce que les communications sont atrophiées du fait des médias utilisés.
La technologie permet une certaine rapidité d’exécution et de réaction mais le leader doit s’assurer de prendre des décisions réfléchies en structurant toutes les informations qui lui parviennent et en leur donnant du sens.
Finalement, le management d’équipes virtuelles n’est pas une nouvelle forme de leadership mais plutôt une nouvelle situation à laquelle le leader doit s’adapter. Le « e-management » est un management par la confiance. Le chef d’équipe est principalement un coordinateur pour le travail et pour la communication. Toute les caractéristiques d’un bon chef de projet au sein d’une équipe classiques doivent être exacerbées pour manager une équipe virtuelle (reconnaissance, confiance, communication, motivation, etc.)
Références
Le e-leadership : document PDF de Mélanie Trottier de l’Observatoire de gestion stratégique des ressources humaines
Le management des équipes virtuelles: document PDF sur le site du CREPA (Centre de recherche en management et organisation de l’université paris Dauphine) , compilation de 3 travaux de thèse
L’intelligence collective comment se met-elle en place?
Voici un article de Olfa Zaïbet-Grèselle, doctorante en gestion…. Pour le lire cliquer ici pour avoir accès au site internet.
Cette article traite des différentes capacités nécessaires afin de rendre une équipe “efficiente”. Il aborde les points importants afin d’arriver à ce résulat.
Article est très interessant car il montre qu’il ne suffit pas de bien créér une équipe ou d’avoir une situation de travail collectif pour avoir “une intelligence collective”, c’est un melange des différents points abordés et suivant le type d’équipe (autonomes ; semi-autonome )
Le plus simple est d’allé consulter l’article
Le management et les nouvelles technologies
Les PME et les entreprises participent de plus en plus à des projets délocalisés où il faut gérer un décalage horaire et géographique ainsi que les gens qui travaillent sur le projet. Les méthodes traditionnelles de gestion de projet ne permettent plus la bonne gestion de ses projets. La perception de la hiérarchie n´est plus la même pour les salariés qui travaillent à distance, d’où l’utilité de trouver, fixer et utiliser des nouvelles technologies dans l´organisation des équipes.
Dans un projet délocalisé, on communique beaucoup par e-mails. Les gens doivent désormais écrire, donc formaliser, les informations qu´ils s´échangeaient, “auparavant, autour de la machine à café”. Mais cette nouvelle arme de communication peut vite se retourner contre elle-même : les informations essentielles sont souvent perdues au milieu d´une centaine de mails reçus quotidiennement par un chef de projet. Difficile, dans ces conditions, de hiérarchiser l´information. Les nouveaux outils de travail à distance transforment aussi les modes d´organisation. Les responsables de projet doivent réfléchir à de nouvelles structures hiérarchiques car celles-ci sont perçues différemment par un partenaire lointain et par un employé en interne. Le développement de l´Internet et des nouvelles technologies contribue à cet objectif, elles facilitent le management d’une équipe éclatée tout en favorisant le travail collaboratif et une organisation horizontale, où l´information est partagée par le maximum de partenaires, internes ou externes à l´entreprise, à condition de bien utiliser ses outils et que toute l’équipe en prend conscience.
Le relationnel
Qui n’a pas rêvé un jour de disposer d’un réseau de relations fourni, prêt en toute occasion à faciliter ou à seconder ses démarches ? le relationnel n’est “utile” qu’à condition de mobiliser de réelles qualités personnelles.Il y a des ouvrages qui donnent à ceux qui s’interrogent sur les réseaux de pouvoir et d’argent ou qui cherchent une méthode pour développer leurs propres réseaux. Des fiches pratiques, des tableaux de synthèse, des grilles individuelles de diagnostic sont autant d’outils pour s’approprier les attitudes qui mènent à la réussite. Les témoignages recueillis par les spécialistes de la communication, apportent de précieuses indications sur le phénomène des réseaux, un sujet souvent tabou.Une proposition intéressante:Le programme neurolinguistique(PNL).
Methode destinée à améliorer la communication avec les autres ou avec soi. La PNL a été inventée il y a presque 30 ans par deux californiens: Richard Bandler et Jhon Grinder.Leur idée es que tous ceux qui réussissent ont des gestes et des comportements communs.Et selon eux, il est tout à fait possible de reproduire ces attitudes afin de réussir soi-même.Ils ont donc observé différents meneurs, communicats, pédagogues, thérapeutes….; puis ont synthétisé leur méthode dans un livre intitulé “The structure of magic” en 1975.
Pour toutes informations utiles voir le site: hTTp://www.doctissimo.fr (Programme neurolinguistique)
Développer l’innovation à travers une dimension managériale appliquée à la gestion de projet à distance
Introduction :
L’homme est au cœur de la stratégie de l’entreprise et la source privilégiée de toute innovation c’est pourquoi la dimension managériale est si importante dans la vie de nos projets.
Ma réflexion est résumée sous deux aspects :
- Les bons comportements.
- Créer l’environnement pour l’innovation
Chaque thème abordé est suivi par une proposition de bonnes pratiques applicables à la gestion de projet à distance.
1. Les bons comportements :
Le manager doit être un facilitateur pour ses collaborateurs. Il doit être à l’écoute, et répondre rapidement à ses besoins (pour cela il doit connaître ses collaborateurs en terme non seulement technique ou compétence mais également en tant qu’individu). Il doit apporter une vision au projet et l’ensemble de l’équipe projet doit se l’approprier. Il doit fixer les objectifs communs et définir les règles de fonctionnement en impliquant l’ensemble de l’équipe projet. Le manager est le garant du respect des objectifs communs ainsi que du respect des règles. Il ne doit pas rechercher le consensus à tout prix mais il doit savoir trancher lors de décisions importantes.
Au niveau de l’organisme, le concept du sponsor doit être présent. Lorsque le projet connaît de grosses difficultés, le chef de projet peut se tourner vers le sponsor afin d’avoir un appui de poids dans l’organisme et afin de trouver des solutions pour faire avancer le projet.
Les bonnes pratiques dans la gestion de projet à distance :
- Contact oral (par téléphone, visio-conférence) avec chaque membre à connaître leurs attentes et objectifs personnels.
- Charte de projet élaboré en équipe et partagé sur le plateau projet virtuel.
- Règles générales de fonctionnement sous forme de charte disponible sur le plateau projet virtuel à définir l’organigramme de projet, des règles très générales de fonctionnement sans être trop restrictives.
- Le plateau projet virtuel doit être accessible au sponsor à attention : le sponsor a le droit d’intervenir que sur demande du chef de projet.
2. Créer l’environnement pour l’innovation :
Tout d’abord, il ne faut pas définir des processus et des règles trop rigides. Chaque membre de l’équipe projet doit trouver son identité et sa spontanéité afin d’exprimer toute sa créativité. Toute idée rejetée par le chef de projet ou le groupe projet doit être commenté et justifié. Tout sentiment de frustration dans le groupe doit être banni.
Il est également judicieux d’utiliser les méthodes ou outils adaptés à l’équipe projet tels que le brainstorming, le QFD, le TRIZ, les OMQ. Ces méthodes devront être choisies en connaissant les compétences et la maturité de l’équipe projet.
Les bonnes pratiques dans la gestion de projet à distance :
- Définir des processus de projet simples et modulables.
- Réserver un espace pour commenter les idées rejetées et acceptées.
- Mise en place en commun d’outils pour développer l’innovation.
- Former à distance les collaborateurs à de nouveaux outils de travail.
Références :
Article de presse de CSC, société de conseil : Décryptages – L’accompagnement managérial, moteur d’innovation : http://fr.country.csc.com/fr/ne/na/7986.shtml
Cours de Claude Emond du Mastère Management par Projet du Cesi à Ecully
Le management de projet à distance
Comme tout le monde le sait, le coté communication est une des clefs de la réussite d’un projet. Mais comment pouvons nous gérer ce point lors d’un projet en partie réalisé à distance, lorsqu’une personne travail en Australie et l’autre à New-York, il peut être difficile de « manager » tout le monde. A travers cet article je vous décrierais brièvement ce qu’est le management dans la gestion de projet et nous discuterons des difficultés à exercer ce management dans un projet à distance.
Le management est la gestion d’un groupe, d’une organisation, afin d’accomplir un objectif. Bien que le terme anglais management ait été adopté par l’Académie française avec une prononciation francisée, l’Office québécois de la langue française ne recommande pas l’emploi de cet emprunt intégral à l’anglais qui n’ajoute rien de plus que les termes gestion et administration.
Le management est une discipline relativement récente. Au XIXe siècle, on ne voulait plus payer des ouvriers pour leur polyvalence, mais plutôt uniquement pour ce qu’ils savaient faire de mieux. Vers la fin du XIXe siècle, Frederick Taylor propose le concept d’organisation scientifique du travail. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés “rationnellement” pour former une chaîne de production. Parallèlement, Henri Fayol propose une approche similaire, avec un même souci de précision et de rationalité, à l’administration et à l’organisation bureaucratique. On parle alors d’administration moderne, qui fut alors et est toujours aujourd’hui la base de tout manuel de gestion. Il amène les concepts de systématisation du travail du dirigeant, de la prévision jusqu’au contrôle en passant par la décision. On reconnait alors les principes de gestion : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Aujourd’hui, on reconnait plutôt ces termes sous le PODC: Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler. C’est alors que le management est né, l’envie doit être créée à la base pour que ces 4 étapes soient traitées le mieux possible.
La proximité et la vision jouent un rôle très important dans la communication et la transmission d’information, et le fait qu’un projet ce déroule à distance va avoir un impact important sur les modes de communication à adopter.
Dans la gestion de projet à distance, la dimension managériale prend une toute autre dimension. Les équipes ont besoins d’être mené, « manager » mais également et surtout motivées. Le bon choix des outils de communication, sera donc important voir primordial pour la réussite du projet.
Nous pouvons identifier 3 facteurs clef de réussite dans le mangement des équipes à distances :
- Le bon choix des outils de communication
- Des règles de communication fixée au tout début du projet
- Ne pas oublier des contacts « physiques » autant que possible
Lors d’un projet à distance, les membres de l’équipe n’ont plus certains moments de communication, pendant lesquels ils pouvaient communiquer librement (machine à café, déjeunés, etc..), le rôle du manager dans cette situation est de récréer ce lien avec ces collaborateurs distants. « Et surtout structurer, cadencer et séquencer les moments de rencontre tout au long de l’année, qu’il s’agisse de conférence téléphonique, d’entretiens annuels, de visite sur place etc… Ce lien est très important et donne sa dimension à l’équipe.
La motivation d’une équipe
Le Larousse définit la motivation comme un « ensemble des motifs qui expliquent un acte ». Un leader doit « faire faire ». Il faut qu’il soit capable de mener son équipe vers un but, il faut qu’il soit capable d’amener une personne à faire quelque chose.
Selon Abraham Maslow (http://fr.wikipedia.org/wiki/Pyramide_des_besoins), les individus sont motivés par la recherche de la satisfaction de besoins non comblés. Il a établit une hiérarchie des besoins qu’on appelle communément La pyramide de Maslow.
Dans cette pyramide, Maslow illustre de manière convaincante que certains besoins doivent être satisfaits avant de pouvoir satisfaire d’autres, ces derniers se trouvant à une échelle supérieure. Les premiers besoins ressentis par l’être humain, qui sont à la base de la vie quotidienne et qui se trouve également à la base de la Pyramide de Maslow, sont les besoins physiologiques.
Elles sont suivies par les besoins de sécurité; sociaux et d’affiliation; d’estime et de reconnaissance; et finalement de réalisation de soi.
Dorian
Bibliographie :
http://www.zevillage.net/2006/09/5_cls_pour_mana.html
http://www.aftt.asso.fr/modif2003/mngtdistancecouv1.pdf
Fichier word:
-
Archives
- novembre 2007 (18)
-
Catégories
-
RSS
Entrées RSS
Syndication RSS
